El pasado 4 de diciembre organizamos el evento ‘Retos de la Transformación Digital’, una cita para debatir sobre los desafíos a los que tienen que hacer frente los profesionales que trabajan en el diseño de servicios públicos en las Administraciones.

Al encuentro asistieron como ponentes José Subero (Aragón), Malena Temerlin (Argentina), Alberto Gago (España) e Ignacia Orellana (Reino Unido).

Malena Temerlin es diseñadora de servicios. Fue directora nacional de Innovación Pública y responsable del Laboratorio de Gobierno de Argentina.

“El Gobierno es la organización más grande -en lo que se refiere a presupuesto, a personas y a responsabilidades- y más antigua del país”, comenzaba diciendo Temerlin. Esa antigüedad, comentaba, implica que sus miembros “cuentan con muchos vicios y costumbres que resultan complicados a veces para trabajar procesos de innovación”.

Estos dos factores, además, representan algunas dificultades que tienen que ver con la colaboración, la transversalidad, la agilidad, la apertura o la participación, añadía. “Puntos muy importantes sobre los que hay que trabajar por ser esenciales para lograr una verdadera transformación digital”, destacaba.

Desde si punto de vista, las instituciones y los servicios públicos en el Siglo XXI tienen ciertas ventajas e inconvenientes de los que parten para esa transformación y que la facilitan o la dificultan.

Por un lado, sus características más negativas son:

• Están al borde de la obsolescencia.
• Son estado-céntricos, la filosofía de hacer servicios centrados en el ciudadano no estaba vigente cuando se crearon, por lo que se diseñaron para que fueran funcionales para el propio estado.
• Son resistentes al cambio.

Por el contrario, tienen valores muy positivos y que pueden ser una gran palanca para el necesario cambio:

• Se gestionan por personas con vocación por lo público.
• Hay mucho conocimiento esperando ser aprovechado.
• Está todo por hacer.

Lo que propusieron Temerlin y su equipo fue un cambio de enfoque:

• Pasar de hacer la acción ‘en el escritorio’ -en los despachos- a hacerla en el territorio.
• Dejar de basarse en la intuición y hacerlo en la evidencia -recolectar datos-.
• Dejar de trabajar en ‘silos’ -en departamentos aislados- y empezar a cooperar entre las distintas áreas.
• Pasar de una visión gobierno-céntrica a una ciudadano-céntrica.
• Cambiar la mirada de lo sectorial a lo sistémico.
• Dejar de trabajar de forma solo ‘táctica’ y hacerlo de manera estratégica, pensando en el largo plazo.

Ese trabajo, contaba Temerlin, se trató de poner en práctica durante cuatro años. Reconocía que no todo fueron éxitos, ni mucho menos, y que muchos de esos objetivos iniciales no se lograron.
El camino comenzó con una fase de apertura, pensando en cómo podían promover un gobierno abierto, ágil y más participativo. Se trabajaron en muchas propuestas de innovación abierta. Se trató de conectar con comunidades, generar contextos de experimentación y visibilizar desafíos públicos.

Sin embargo, surgieron problemas: por un lado, se percataron de que era muy difícil convertir todas estas grandes ideas en proyectos, era difícil darles seguimiento, pese a que el contexto de experimentación fuera muy bueno y se generaban conversaciones; por otro, el entusiasmo era volátil, duraba poco, tanto por parte del sector público como de los emprendedores y participantes; y, por último, a las demás áreas de la Administración Pública les costaba replicar el modelo.

La segunda fase consistió en ‘el entrenamiento’. El equipo se preguntó cómo podían desarrollar habilidades digitales entre los servidores públicos. Cómo podían “esparcir el virus de la innovación” para que otros equipos replicaran el comportamiento y vieran lo que se puede hacer. Se hicieron maratones de innovación -juntando personal de diferentes jerarquías y de diferentes áreas-, programas ejecutivos, cursos presenciales/online e incluso una línea editorial.

Pero de nuevo hubo problemas: por un lado, no se aprecia impacto -aunque existiera-; por otro, notaban poca involucración de los niveles jerárquicos, los más altos, por lo que si una persona participaba, pero su superior no, esto le dificultaba “implementar lo que había aprendido”; y, por último, “operaban fuera de contexto”, es decir, no estaban en el día a día de los equipos y no sabían realmente cuáles eran sus necesidades, por lo que les ofrecían procesos estandarizados en vez de personalizados a cada unidad.

La tercera etapa de trabajo fue la de trabajar con la cultura. Con las dos experiencias anteriores, se dieron cuenta de que era necesario cambiar la cultura para conseguir cambiar la Administración.

Para que esta filosofía funcionase, el Laboratorio propuso un recorrido: MÉTODO -introducir conceptos de diseño en la organización-, CULTURA -cambiar las formas de trabajo en entornos específicos- y MULTIPLICACIÓN -diseminar las prácticas de diseño en la organización-. Esto se trabajó primero con la alta dirección y después con los equipos para conseguir que todos “hablasen el mismo lenguaje”.

Después de todo este trabajo, las principales conclusiones y aprendizajes que ofrece Temerlin al respecto del rediseño de los servicios públicos son:

• El equipo es el 51% del éxito (mínimo).
• El entrenamiento es necesario para que valoren, los proyectos reales para que crean.
• Siempre estar en contacto con las personas (ciudadanos, otros empleados públicos, otras organizaciones…).
• Todos quieren participar (pocos saben cómo).
• Diseñar a medida la experiencia de los equipos de trabaje es clave.

“No hay transformación digital sin transformación cultural. La digitalización no es solamente incluir tecnología. Cambiar lo tangible sin cambiar la cultura es difícil. Cambiar la cultura sin cambiar lo tangible es imposible”, concluyó Temerlin.